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'升维竞争'中寻找阳光城的Alpha能力

发布时间:2020-04-25 08:55    来源媒体:金融界

“房地产行业依靠土地红利实现了黄金时代的快速增长,房企趋于同质化,享受到了行业的Beta收益;而今,土地红利殆尽,企业分化加剧,只有依靠企业独有的Alpha能力才能享受到运营红利,从而脱颖而出。”阳光城(000671)(000671.SZ)执行董事长兼总裁朱荣斌在2019年业绩说明会上如是说。

什么是阳光城的Alpha能力?从其2019年财报看,从突破1000亿到突破2000亿,阳光城只用了不到一年的时间,获得房企全口径销售额第13名。在规模化水平攀上新台阶的同时,阳光城的产品品质、财务品质、管理品质均获得全方位的提升。

运营端的核心竞争力成就阳光城独特的Alpha能力。展望房地产行业下半场的变化格局中,阳光城将凭借自身灵活、精准、高效的优势,在发展道路上稳步前行。

规模化提升:一年迈上一个新台阶

房地产企业的规模首先体现在销售收入。2019年,阳光城全口径销售金额达到2110亿,同比增长30%;相对于2017年不到1000亿的规模,阳光城在2018年突出千亿大关,在2019年突破两千亿大关,销售规模在三年内增长了1.3倍,实现了每年跃升一个台阶的目标。

从营收规模和利润规模来看,阳光城实现营收610.5亿,同比增长8.11%;归母净利润40.2亿,同比增长33个百分点。

从盈利能力来看也有所提升。数据显示,2019年阳光城归母净利润率6.59%提升1.24个百分点;加权平均净资产收益率18.92%,提升2.54个百分点。

制图:金融界上市公司研究院 数据来源:巨灵财经

此外,阳光城的资产规模也发生了较大飞跃。2019年末,阳光城总资产突破3000亿大关,达到3075.51亿元,相较2018年末的2633.97亿元增长16.76%;归属上市公司股东的净资产同比上升16.39%至267.44亿元。

财务品质:降杠杆成效显著

资金是企业发展的血脉,要支持企业的规模增长,首先必须有来自财务方面的品质提升。

对此,阳光城自2017年起致力于调结构、去杠杆,成效显著。

数据显示,报告期内,有息负债总额1123亿元,在不增加有息负债总额的约束下实现了规模的快速增长;负债结构进一步优化,有息负债短长比优化至3:7,现金短债比1.25;同时,提升银行融资比例,将非银融资占比降到了25%。

相较2018年,阳光城资产负债率减少1个百分点至83.45%;有息资产负债率36.52%,较2018年底减少6.23个百分点;净负债率138.20%,较2018年底下降44.02个百分点;

此外,阳光城进一步加强了现金流管理。2019年,阳光城现金及现金等价物净增加额同比增加1318.17%,主要系期内投资净流出减少所致;公司平均回款率约80.20%;实现经营性净现金流入153.96亿元,继续保持正值;2019年期末账面货币资金419.78亿元,全额覆盖335.49亿元的短期有息负债。

良好的经营业绩加之控杠杆的获得成效,使得阳光城在过去一年中获得境内外多家评级机构上调评级,由此也进一步助推阳光城降低融资成本。数据显示,2019年平均融资成本7.71%,比2018年年末优化23个基点。

得益于公司现金流稳定、每股收益稳步提升,为了更好地回馈投资者并兑现持续改善的经营业绩,阳光城大幅提高分红比例至20%以上,较2018年提升近13%,实现每10股派现金红利2元。

产品品质:绿色智慧家升级2.0

实际上,支持阳光城销售与资产规模每年稳步上涨的主要原因之一在于,阳光城将对产品品质的把控看作是企业的生命线。

“绿色智慧家”是阳光城提出的“品质工程”,主张以“绿色健康、便捷安全、家文化”为核心理念,打造全生命周期产品。其产品内涵包括从规划方案、户型结构到装修标准的全面升级。以硬装体系升级为例,公司与供应商共同研发新材料,实现典型示范区样板房空气质量优于国标,在室内空气质量控制方面获得突破。

2019年4月,阳光城成立绿色智慧家研究院,有序推动了“绿色智慧家战略”落地,并联合清华大学共同开展五大主题研究,力争解决目前居住产品的痛点,提前布局将来。

截止2019年底,阳光城全国落地授牌的“绿色智慧家”项目44个,总建筑面积530万平方米,服务业主数量超过15万人。

通过实施“绿色智慧家”品质工程,阳光城决意塑造行业内的品质标杆,佛山绿岛湖、福州檀境、南京文澜府等标杆项目获得成功。据介绍,佛山绿岛湖通过产品品质提升,实现了显著的溢价,在周边均价17,000元/平方米的均价基础上,以高于竞品近一万元的单价,开盘当天实现推售4亿、揽金超3亿,创造了板块的价格标杆。

疫情当下,消费者越来越重视住宅品质。以健康安全为核心打造的产品恰好成为了能够触动客户内心、能够给客户带来安全感的产品。目前“绿色智慧家”已实现了从1.0到2.0版本的成功迭代,未来会陆续在阳光城各个项目中呈现,对实现2020年的销售目标将具有非常大的助推作用。

管理品质:综合能力的全面比拼

当前,房地产行业的土地红利、开发红利已经消耗殆尽,房地产行业日趋利微,而房地产企业之间的竞争却逐步逐渐“升维”,单一产品通吃的时代已经结束,房企综合实力比拼的全面竞争时代来临。

在阳光城看来,全面比拼时代所要求的第一项能力是产品营销能力。2019年,通过提前部署、及时行动,阳光城全面推行了一系列“销售战役”,包括“春节不打烊”、“五一行动”、“一七再来”三大战役实现销售规模的增长,实现销售面积1713万平方米;同时福州区域、上海区域、浙江区域等销售金额均突破200亿元,多个项目获得区域销冠。

实行三大战役的背后动力是来自管理创新能力。为了推动销售业绩增长,阳光城创新了经营考核方式,以销售作为公司各项经营活动的综合核心,将过去单一对营销的考核,上升为对营销、运营、项目管理的综合考核,实行综合经营考核。通过这项措施,实现营销指标均衡化,“开战即决战,月月是年关”,同时实现了区域的自驱发展。

全面比拼时代所要求的第二项能力是组织革新能力。2019年11月,就在全年业绩稳步达成之际,阳光城却启动了成立以来最深刻的一场组织变革,即对集团-区域-基层三层架构进行全面调整。目前这套组织变革在2020年年初已经全部就位。

针对具有首脑和中央性质的集团层面,变革重点在于继续保持强大,目的是防“衰变”,一方面系统性梳理授权、逐步加大放权;另一方面,集团也按不同职能、不同区域的成熟度,在“裁判员”、“教练员”和“运动员”的角色中,不断灵活切换;

针对承上启下的区域层面,变革重点在于做实做强,目的是实现“聚变”。通过多种方式进行整合,例如大区域套小区域、相邻区域调整、相同量级的区域并行,以期再造出若干个“小阳光城”集团。目前,28个区域已合并成16个区域,其中对3个A级区域进行高度授权,赋能区域集团化管理。

针对基层项目组织,变革重点在于不断做实,目的是实现“裂变”,即将其裂变成多个项目作战单元,以项目部为抓手,夯实项目部的基础管理,加大项目总赋权,提升项目部的经营管理能力。

组织优化调整就好比碳的同素异形体,同样的元素,只是由于排列方式不同,石墨和钻石就呈现出完全不同的性能,价值也完全不同。朱荣斌用“同素异形体理论”解释这场组织变革:“我们进行组织变革的目的就在于激发出公司每一个碳原子的动能,从而实现更大的价值。通过组织架构的挑战,阳光城的经营能力进一步提升,同时,人均绩效也能够提高。”

展望未来:稳健前行随机而动

新冠疫情对2020年房地产行业带来很多不确定因素。展望2020年,是否要调整目标?是否要选择保守发展策略?对此,朱荣斌表示:“2020年目标是2000亿+,这是我们能够承诺的而且一定能够做到的。至于这个目标的设定,我觉得到了现在这个规模之后,不要太关注多一点还是少一点,关键是公司能在未来各种环境下都能安全、稳健地、正常地发展。”

2020年将是阳光城在高规模基础上发展的第4个年头,要继续坚持“规模上台阶、品质树标杆”的发展战略,同时在资本运作和生产经营两个方向上齐头并进,特别是要对资本市场加大重视、加大投入。

为此,阳光城提出要实现六大目标:1、引入战略投资人,增强资源整合、优化股权结构从而提升公司治理水平;2、全面提升股债资本市场认可度,在夯实基本面的基础上,通过市场化手段逐步加大分红比例,全面提升境内外评级等;3、销售目标维持年初制定的2000亿+不变;4、投资目标,全年要在保证有息负债不增加、财务指标不恶化的前提下,新增投资完成达到3000-5000亿元,以保证今年及今后的销售持续增长;5、品质工程再提升,今年重点将在园林和室内装饰方面加强一体化管理,同时全面提升物业服务质量;6、确保超过10万套顺利交付。

应对突如其来的新冠疫情,阳光城采取了一揽子措施:一方面进行压力测试,在“百日抗疫”期间现金回款数量超过预期;另一方面提出要主动防范危机。其中最重要的是保回款、提去化,即在过去重视回款、回款率高的基础上,还要更重视回款,并将采取一揽子创新营销策略,以适应现在更严峻的市场形势。

面对未来不确定性增加,阳光城提出:既要保持往前行、不掉队,又要灵活高效,随“机”而动。

一方面保持公司持续进步、健康向前发展,另一方面,无论外部环境如何,发展速度、指标优化,均不能跑输于大势。当市场下行时,我们要能应对危机,保证公司的安全运营,但一旦市场上扬,要及时抓住机遇,随时可以迎风起舞。

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